Menu
  • en_EN, us_EN
  • nl_NL

90 jaar / Wim Koster en Jolanda van Mil

maandag 2 september 2019

Dit artikel is geplaatst naar aanleiding van de 90e verjaardag van VMD Koster. De tekst is opgesteld door Dick Spelt.

Jolanda van Mil en Wim Koster, echtpaar in assurantiën

Keilboutstrategie leverde reeksen nieuwe klanten op

In de doorgaans rustige en behoudende assurantiebranche was Boskoper Wim Koster eigenlijk een vreemde eend in de bijt. Een man met eigenzinnige visie die hij ook niet onder stoelen of banken stak. Uit eigen ervaring weet ik dat er op de redactie van het vakblad Assurantie Magazine bijna gevochten werd over de vraag wie een artikel mocht schrijven over het jaarverslag van zijn bedrijf. Want Wim Koster had nieuws en was nieuws. Of Financiën, of de Autoriteit Financiële Markten of de branchegenoten kregen van hem onder uit de zak. Hij zette daarbij zijn humor in, maar spaarde niemand.

Wim Koster en echtgenote Jolanda van Mil bestuurden KOSTER verzekeringen tot aan de verkoop aan VMDeerenberg in 2015. Zij hadden en hebben een scherpomlijnde visie over hoe je een assurantiebedrijf moet leiden en met name hoe je een succesvol marketingbeleid vorm geeft.

Wim Koster (75) heeft jarenlange ervaring in de assurantiebranche. “Ik werkte voor Vandien in Alphen aan den Rijn, maar werd daar in 1985 door Delta Lloyd uitgezet, waarna ik voor mezelf ben begonnen. Volgens hun advocaat mocht ik op grond van het Cohen-Lindenbaum-arrest niet onder hun duiven schieten, maar dat bleek ook niet nodig.”

Geen loon maar medeondernemer

Jolanda die in 1981 ook bij Vandien was begonnen, werkte inmiddels bij verzekeraar Equity & Law en was daar uitgegroeid tot manager pensioenen en ervoer de werking van het ‘glazen plafond’. “Wij waren overgenomen door AXA. Mijn baas, Gijs Swalef, had de strijd verloren en was overgestapt naar Achmea. Onder Frans bewind liep het allemaal niet lekker. De tijd waarin ik nog kon samenwerken met Swalef was prima.”

Koster was inmiddels bezig zijn bedrijf op te bouwen. Kapitaal had ik niet maar wel werkkracht en ideeën. Ik ben er trots op dat ik nooit een gulden heb hoeven lenen. Maar heb ik wel vier ton nodig gehad om het negatief vermogen weg te werken. “Ik had toen wel in de gaten dat pensioen in de nabije toekomst een belangrijk onderwerp zou worden”, zegt Koster nu.

Inmiddels was in 1991 ook Jolanda bij Koster komen werken. “Ik had met Aad Groenendijk, Theo Mulder en John van Beek ook een aantal topmensen uit het bedrijfsleven als commissarissen binnengehaald omdat ik wilde groeien met mijn bedrijf”, zegt hij. “Het probleem was wel dat ik Jolanda niet kon betalen. Toen heb ik haar gezegd: ‘er is maar één oplossing, namelijk medeondernemer worden en zo is het gebeurd. Ik had haar gevraagd de omzet vast te leggen in een vijfjarenplan. Maar na een half jaar zegt ze: ik heb de doelstelling al bereikt.”

Eigen pensioenadviesbureau

Vervolgens startte Koster met een eigen pensioenadviesbureau voor Jolanda met daarboven een holding. “Samen werden wij eigenaar van het adviesbureau”, zegt Jolanda. “In 1993 hebben wij alles samengevoegd en toen zijn wij voor het gemak ook maar getrouwd”, vertelt zij lachend. Voor Wim Koster, al weer heel wat jaren alleen, en Jolanda, weduwe sinds 1978 was het emotioneel en zakelijk een prima verbintenis. “Mede daardoor ging ons bedrijf draaien als een tierelier”, zegt hij. Hiermee is het maar weer eens bewezen dat je op alle fronten een goede verbintenis kunt hebben, zegt hij. “We zijn inmiddels 26 jaar getrouwd”.

Keilboutstrategie

“Nu werden wij zakelijk geholpen door het feit dat wij buiten Vandien ook een trouwe klantenkring hadden opgebouwd”, vertelt hij. “Alle klanten krijgen van mij honderd procent aandacht maar in andermans portefeuilles snaaien doe ik niet. Daar komt alleen maar gezeur van.”

“Het was ook niet nodig want wij hadden onze nieuwe doelgroep al vast voor ogen. Dat was het bedrijfsleven en de mensen die daarin werkzaam zijn. Veel collega’s richtten zich in die jaren wel op bedrijven, maar niet op hun medewerkers. Wij bedachten een manier van marketingdenken die wij de keilboutstrategie noemden. Een keilbout is een zware bout die in je in de muur bevestigt om iets zwaars aan op te hangen. Stel, je verzekert de werknemers van een bedrijf en het hoofd personeelszaken vertrekt naar een ander bedrijf. Je volgt hem en komt zo bij een ander bedrijf binnen waar je nieuwe contacten legt en mogelijk ook verzekeringen kunt afsluiten. Daarbij zetten wij het pensioenadviesbureau KMP (Koster, Van Mil en Partners) optimaal in. Wilden zij extra informatie over pensioenen, prima dat kan. Wij regelden dan een afspraak met de adviseurs van KMP. De truc was natuurlijk dat wij met onze adviseurs bij de mensen thuis kwamen en alle ruimte kregen voor ons verhaal.”

ICT en Extranet

Daarbij kwam dat wij de marketing perfect in orde hadden en Wim al heel vroeg volop gebruik maakte van ICT, zegt Jolanda. “Hij was al heel vroeg met zijn idee voor een speciale extranet-site en als er nieuwe mensen bij een klant van ons in dienst kwamen, kregen zij een compleet informatiepakket waarbij zij verwezen werden naar deze site. Op die site stonden alle voordelen waarvan nieuwe personeelsleden gebruik konden maken als zij in dienst traden. Daar werd ook de hele pensioenregeling uitgelegd en antwoord gegeven op een groot aantal vragen.” Bij die voordelen waren ook allerlei kortingen, zoals op alle mogelijke privéverzekeringen. Wij leverden vrijblijvende offertes en verder hadden wij, heel belangrijk, mensen in dienst die iedereen keurig nabelden. Daarnaast was er een strak beleid bij het uit dienst treden. Mensen die vertrokken kregen allemaal een formulier mee en zo hielden wij contact, bouwden een band op en haalden niet zelden ook hun nieuwe werkgever binnen. Het was ook echt mijn hobby van mij om de vertrekkende mensen bij onze club te houden en daarom belde ik ze regelmatig.”

Jasje binnenste buiten

“Ik weet niet of het nu nog zou lukken, maar in die periode waren wij zeer succesvol met deze aanpak“, zegt Wim Koster. “Je geeft mensen sterk het gevoel dat jij belang stelt in hun situatie en dat is ook zo. Het is vaak gebeurd dat iemand die ons uit het oog was verloren weer belde en zei: ‘Jullie hebben altijd belang in mij gesteld, ik zit nu bij dit bedrijf, zouden jullie ook niet hier iets kunnen regelen’? Zo hebben wij een groep relaties met een enorme klantenbinding verkregen en daar ook de vruchten van geplukt.”

“In de branche waren wij natuurlijk een beetje een vreemde eend in de bijt. Andere bedrijven verbaasden zich er vaak over hoe open wij waren over onze marketing, onze visie en onze cijfers. Ik noem dat altijd het jasje binnenste buiten dragen. Wij waren hier ook het eerste bedrijf op het internet. Openheid over je cijfers en je regels heeft ook een groot voordeel. Niemand kan dan later zeggen: ‘dat wist ik niet’. Wij waren ook een van de eersten die op onze facturen lieten zien wat wij verdienden.”

Collectieve pensioenmarkt

“Je hoort wel eens adviseurs klagen dat je niet meer bij de mensen binnenkomt, maar daar hebben wij nooit problemen mee gehad”, zegt Van Mil. “Onze binnenkomer was: wij willen niet zozeer iets verkopen, maar wij willen u helpen bij uw financiële beslissingen. Ik heb mij altijd in eerste instantie gericht op de grote geldstromen en die vind je bij bedrijven. Dat neemt niet weg dat wij ook graag particulieren verzekeren. Als adviseur kun je een belangrijke rol spelen bij belangrijke momenten in een mensenleven. Bij beslissingen over hypotheken, levensverzekeringen en beleggingen heeft elk mens advies nodig. Op die terreinen konden wij een voorname rol spelen.”

“Verder waren wij sterk vertegenwoordigd in de collectieve pensioenmarkt. Ook een terrein waar advies heel belangrijk is. Wij sloten polissen bij Equity & Law”, zegt Van Mil. “Nooit bij grote clubs als Nationale-Nederlanden, die vonden wij niet helder genoeg. Onze polissen waren zo helder als glas. Ook hadden wij bij onze verzekeraars bedongen dat de afsluitprovisie niet ten laste zou komen van de eerste premies, maar uitgesmeerd werd over tien jaar.” Koster vult aan: “Sommige verzekeraars zoals Nationale Nederlanden hadden toen het systeem dat de afsluitprovisie wel ten laste kwam van de eerste premies. Dat is onaantrekkelijk want die worden dan niet belegd. Die geleidelijke inrekening van de provisie heeft ons in feite een voorsprong gegeven op de concurrenten.”

Deal met NCM

Koster koos steeds zijn eigen koers in de branche en dat leverde interessante projecten op. “Een initiatief waar ik best trots op was, was de deal met de NCM, de Nederlandse Kredietverzekeringsmaatschappij waar ik een collectieve verzekering voor de boomkwekerijsector heb opgezet met een half miljard omzet. Ook voor de transportsector hebben wij zo’n collectieve polis in elkaar gesleuteld. Zo waren er meer van dit soort projecten. Ik denk dat wij op een gegeven moment zelfs 70 procent van de Nederlandse kaashandel, met name het transport en de opslag, verzekerd hadden.”

Dat het vak van verzekeraar niet zonder risico is, bewijst het verhaal van de Picorino-kaas. “Ik kreeg een vraag van een grote klant om de export van een hele grote partij van deze kaas te verzekeren. Het zou gaan om een bedrag van 100 miljoen gulden. Verzekerd was de export naar Algerije. Wij werden keurig op de hoogte gehouden van de verkopen middels maandelijkse declaraties. Het leek toen heel wat, maar vele jaren daarna kreeg ik te horen dat er geen kilo, geen pondje van die kaas ooit is aangekomen. Het was gewoon pure fake en fraude. Picorino-kaas bleek een verzinsel te zijn.”

Kompass

Koster en Van Mil zijn er trots op dat zij als bedrijf altijd onafhankelijk zijn gebleven. Van Mil: “Wij hadden onze administratie, denk ik, goed voor elkaar. Een goed systeem voor urendeclaraties, een door Wim zelf ontwikkeld automatiseringssysteem (Kompass), wat VMD Koster overigens nog steeds gebruikt. En een extranet voor de klanten waar alle gegevens, alle formulieren, alle polissen en alle facturen op staan. Het hele bedrijf draaide erop.” Koster: “Dan heb je het toch over circa 5.000 bedrijven en 50.000 klanten. Ik denk dat wij zeker voor die tijd verbazingwekkend efficiënt waren. Eén dame draaide in haar eentje de prolongatie en de facturering, geheel actief zonder koppeling met verzekeraars.”

Wat heb ik nu gedaan?

Dat was in de fase dat Koster en Van Mil voorzichtig aan het rondkijken waren naar een koper die het bedrijf wilde kopen en het onder goede condities, ook voor het personeel, wilde voortzetten. “Het was een verdraaid moeilijk proces en ik zeg er eerlijk bij dat ik het nooit gedaan had als ik geen 70 jaar was geweest en niet 55 jaar in het vak had gezeten”, zegt hij. “Het moeilijke was vooral het personeel. Ik heb ooit een fantastisch bod op het bedrijf gehad. Ongeveer vijf maal zoveel als ik uiteindelijk heb gekregen. Maar die koper wilde afslanken en ik moest een aantal functies laten vallen. Toen heb ik (heel stom) een lijstje gemaakt met 15 namen en dat doorgemaild. Vervolgens dacht ik: wat heb ik nu in vredesnaam gedaan? Toen ben ik als een raket naar het bedrijf gereden en daar gezegd: ik wil onmiddellijk die laatste mail terug. De mogelijke deal ging niet door.”

Samen met VMDeerenberg

“Uiteindelijk zijn wij samengegaan met het bedrijf van Herman Broere, een combinatie waar wij een goed gevoel bij hadden en feitelijk nog hebben. Natuurlijk gingen zij anders met klanten om dan wij. Ieder bedrijf heeft een andere aanpak. Daarom heb ik steeds tegen mezelf gezegd: afstand houden. Ik heb nog even meegewerkt, maar Herman zei terecht: twee kapiteins op een schip, dat gaat niet.”

Hoe kijk hij nu naar VMD Koster, zoals het nu geworden is? “Het is wel een ander bedrijf geworden. Totaal anders. Dat is geen diskwalificatie. Het is gewoon een andere aanpak.” “Ik begrijp het wel”, zegt Van Mil. “Wim was een unieke baas. Welke baas koopt voor zijn mensen een heel pakket bladen als de Linda, Nouveau en Elsevier en welke baas zorgt steeds voor bloemen en een complete Sinterklaasviering? Daarnaast hadden wij ons pand verfraaid met schilderijen en wij lieten het personeel meebeslissen over de aankoop daarvan. Het is nu wat zakelijker, maar ook wat killer.”

Zij realiseert zich wel dat er inmiddels een andere tijd is aangebroken. “Ik heb bewondering voor Herman Broere. Hij moest twee bedrijven samenvoegen maar hij moest ook door met de nieuwe ontwikkelingen en aanpassingen. De manier waarop wij het bedrijf leidden past misschien niet meer in deze tijd. Bovendien is Herman een ander type manager.”

Geen ontslagen

Koster: “Het is een kenmerk van deze tijd dat de veranderingen heel snel gaan. De markt verandert in korte tijd. VMD Koster werkt in een heel andere setting binnen NLG en het personeelsbestand is aanzienlijk groter. Er is dus een heel andere ‘span of control’. Bovendien is het voor een bedrijf van deze grootte noodzakelijk om te groeien. Of je wilt of niet. De markt vraagt dat. En laten we wel wezen. Ook ik had inmiddels veranderingen doorgevoerd in het bedrijf.”

“Onze insteek bij de verkoop was: geen ontslagen”, zegt Jolanda van Mil. “Dat is gelukt en daar zijn wij heel blij mee.” Koster: “Ons bedrijf was voor ons heel veel meer dan zomaar een bedrijf. Ik kan daarom wel zeggen dat de laatste maanden vóór de verkoop de zwaarste maanden van mijn leven zijn geweest.”

Toekomst branche

Wim Koster heeft tijdens zijn carrière de assurantiebranche sterk zien veranderen maar de laatste jaren wijzen de ontwikkelingen steeds sterker dezelfde kant op. “Verzekeraars maken zich steeds sterker om de bemiddelaars uit te schakelen. De tussenhandel moet kennelijk verdwijnen. Die beweging zie je ook in andere branches. Voorlopig willen zij nog wel de volmacht als oplossing in stand houden. Dat is ook de gedachte achter al die samenwerkingsvormen, zoals NLG, om een zo groot mogelijke volmacht in stand te houden.”

“Ik zie assurantieadvies als een sociaal belangrijke functie die behouden zou moeten blijven. Mensen hebben advies nodig voor ingewikkelde financiële producten maar ook voor een inboedelverzekering. Ogenschijnlijk simpel maar ingewikkelder dan die lijkt.”

Foto: Wim Koster en Jolanda van Mil